鋼鐵大王安德魯.卡內基(Andrew Carnegie)的墓誌銘上這樣寫著:「長眠於此的人,善於讓比他優秀的人為他工作。」我一直把這句話視為在管理上追求的最高標竿。

「學會如何放手」是我成為管理者後,一直持續學習的功課。我知道自己只在人性觀察和創意發想上,比年輕同事有經驗;但對於科技運用和網路生態,他們遠比我更能掌握,我不能光憑「經驗」就主宰一切。有時候,真碰上雙方爭執不下,我就會直接在網路上「做民調」,這也是另一種讓決策更周延的方法。我有一批從極早期就支持馬克到今天的忠實網友,透過他們的觀點,往往能戳破我們的內在盲點,提供更多元、客觀的提醒。

只是,我對李心童就比較殘忍了。對夥伴,我有帶領和傳承的責任;但她之於我,是「這條船上的舵手」。若是她稍有失誤,也許轉眼暴風雨一來,船就會沉沒。因此,我對她的態度是:「公司中沒有人有義務去體諒我們的委屈,我們認真把事情做好,只是基本。」

縱使我們的個性幾乎在兩個極端,但管理面上,我們至少有個共識:就是對員工一定要將心比心、坦誠以待。比如,2016年遇上景氣寒冬,許多企業預算緊縮,加上我計劃性地布局東南亞,到2017年年初,公司碰上嚴峻的財務困境。我寫了一封很長的信給心童,大意是說:「太多年這樣沒日沒夜的工作,真的有點累了。如果狀況持續下去,我想結束公司。扣除員工的資遣費後,若還有剩,我們就平分,然後各自尋求更好的發展。」

這麼說,有一部分確實是真心話;但也不乏想傳遞必須「破釜沉舟」的訊息,期待她能採取必要行動,更積極地為公司開拓出路。

之後,我們兩個深談許久,達到繼續經營的共識,也決定對團隊實話實說。於是,我召集所有同仁,先告知大家今年無法調薪,並直說這一年「遇缺不補」。除了暫停員工旅遊,我與心童也各減四成薪水,希望夥伴體諒,也請大家仔細評估,在我們還付得起資遣費的時候,自行決定去留。

就算人生遇到困境,只要不放棄,就有逆轉的機會。

令人感動的是,沒有一個員工選擇離開。甚至在接下來的工作中,碰到客戶提出很多修改要求,有同事就說:「算了,沒關係,只要讓公司有錢賺就好。」種種情義相挺,我都看在眼裡、記在心裡。有時想想,如果只是我一個人創作,每個月沒有那麼多開銷,不需要這麼累,而且收入絕對更多。但把賺來的錢拿來招募夥伴、建構團隊,不就是為了讓更多人一起把馬克做大,讓它更有影響力嗎?目前,我們的團隊有十個人,這兩年甚至有動畫團隊加入。我從一個單純的創意人,變成複雜的管理者,學習怎麼激發團隊潛力,讓品牌成長。說實話,一開始,我真的有點擔心讓讀者知道:我在真實世界中的身分是「老闆」。這對馬克的粉絲來說,未免太殘酷了。

至於我每天想各種故事來「靠腰老闆」,但我自己是不是個「被同事靠腰的老闆」呢?當然,我也會偷偷地擔心。我知道我不是個厲害的管理者,未來隨團隊擴編、組織成長,這樣的管理模式還可行嗎?是不是得更有制度或規範?這也許是我下個階段要學習的功課。

不論是不是主管,將心比心是職場上與人相處的基本配備。(不過,偶爾想靠腰一下老闆,也不要緊)

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